再过十年回头看，2024 年应该是 May Lindstrom Skin 品牌发展历程中的又一个转折点。这是我和品牌创始人 May Lindstrom 自 2019 年以来的又一次对话，也似乎是她第一次对外界表达了“扩张”的野心。此前的她，一直信奉“stay small”，坚持小批量生产，小规模经营，以和客户建立直接而亲密的个人化关系为傲。现在的她，“已经准备好服务更大更广的群体了。”

为了能够理直气壮地说出这句话，她已经准备了七年。

缩小零售版图，转战官网直销

2017 年，正是包括 May Lindstrom Skin 在内的北美小众美容品牌发展如日中天的阶段，但 May 却出乎人意料地收缩了一半的零售商版图。2020 年，在 YQ 期间零售店关门、供应商不确定性以及消费者购物习惯改变等因素的催化下，她又一举砍掉了全部零售渠道，彻底转型官网直销模式。

曾经，零售商不仅是 May Lindstrom Skin 销售的中坚力量，更是一份认可。May 还记得 2014 年接到 Barney’s 的邀请时的不可置信，“Barney‘s 是传统奢侈品零售商，她们的顾客不在乎绿色美容的风潮，她们只在乎是否好用。” May 说，仅这一点就是对她最大的认可和鼓励，“那可能是我第一次真正觉得这事儿成了。”

但世异时移，零售商销售的劣势逐渐显现出来。2017 年减少零售渠道是她试图平衡和优化这种模式的最后一次努力。从供应链出发，严格控制上架周期和库存管理，她的目的是确保零售商售卖产品的新鲜度。同时，通过加强对零售商员工的培训，希望为客户打造沉浸式的高端自我护理体验。但显然，这种努力不具备可持续性。零售店数量众多且员工流动性极高，“我投入大量时间和精力进行培训，一个月之后这些员工可能就换了一家店工作了。” 

四年后的今天去看，这已经是得到了时间验证的决策。但当下，却并非易举。全面撤出零售商，意味着切断了品牌几乎一半的营收来源，更何况是在一个风雨飘摇的时期。

做高 X 格敏皮护肤品牌

但品牌的发展与个人成长无异，都是一边获得，一边失去。May 坚信，这是符合品牌核心价值与独特定位，以及长期发展规划的战略——她能在没有外界干扰的情况下完美传达自己的理念，强化品牌核心价值和独特定位；能更好地控制产品从生产到客户手中的每一个环节，确保品质和新鲜度；能整合客户的购物体验和使用体验，与客户建立更直接更紧密的关系，增加客户忠诚度……

作为小众护肤品牌，May Lindstrom Skin 身上有诸多标准化的标签。但个人化和亲密感是她独有的特色。这当然是 May 十几年来的有意为之。从初入这一行，她的起点就是“客户的浴室”——一个人家里最私密的房间，“我是在这里，了解她们和她们的需求，为她们定制配方和产品。”

也是在这里，她看到了自己目标客户的样子：她们或者皮肤敏感，或者有某种程度的皮肤问题；她们的护肤品柜子里，展示在最上层最外层的永远都是来自那些我们耳熟能详的品牌好看的瓶瓶罐罐，而藏在下层那些看不见的地方的是她们真正在用的，护肤科医生的处方药或敏感皮肤专用产品，单调无趣，“是她们羞于启齿的自己不完美的证明。”

这也是为什么尽管 May Lindstrom Skin 诞生于那个 Green Beauty 还未成气候的年代，却没有像那时只能在 Whole Foods 货柜上找到的为数不多的天然产品一样走“物美价廉”的路线。May 选择“做小众奢侈品牌”——“我要做无论从功用上还是外形上，都令她们骄傲的产品。”

“我”和客户的亲密关系

骄傲，是一种情绪价值。那个小众护肤品牌初兴的年代，May 已经洞察到近年来才被频繁提及的“情绪价值”的重要性。这份骄傲来自于——

颜值，试问谁不会看一眼 Blue Cocoon 就沦陷在那一汪蓝色里？

气味，泥土和植物香气交织，层层叠叠蔓延进鼻腔。

安心，虽然专为敏皮打造，也是众多消费者暴晒或刷酸后最信赖的选择。

疗愈，使用过程带来的放松、愉悦已经是现代男女的新刚需。

也来自于亲密感，几乎任何时间都能和品牌创始人发生直接单线的联系，是 May Lindstrom Skin 的消费者们被培养出来的“一份期待”。

不可否认，May 和她的关注者、消费者之间的纽带是她的品牌能够在市场上迅速立足并走得长远的关键之一，但现在也在某种程度上成为品牌进一步发展的制约。这其实是许多以创始人形象为核心竞争力的品牌在发展过程中都会遇到的问题。大多数人都会选择淡化个人色彩，助力品牌在市场上站稳脚跟。成功案例，前有 Glossier 的 Emily Weiss；现有英国知名化妆师 Lisa Eldridge，推出个人品牌 Lisa Eldridge Beauty 后也通过更加企业化的运作和营销来增加品牌的存在感。

但这看似更合理也更可能带来可持续发展的选择，未必适用于 May Lindstrom，也并非她认为的明智之举。2020 年的销售模式转变带来了挑战，也带来了机遇。零售商客户逐渐转移到官网的过程，May 扩大了实验室，增加了设备，优化了资源，在人力没有增加的情况下将产能提高了近三倍，满足不断回升的销量所需，也为下一步的发展打好了基础。而为了增加网站的曝光量和获得新客，13 年没有在广告上花过一分钱的她开始学营销，做关键词竞价，推出积分奖励计划，到现在开始着手建立品牌的首个营销部门。

学会放手，成就“超我品牌”

但至少目前，她的目标和 Lisa 不同。她是要在深耕小众品牌和个人品牌领域的框架里，扩大品牌的体量。也所以，个人化、亲密感的客户关系，仍然是她接下来继续关注的重中之重。但亟需改变的，是她需要从日常运营中脱离出来，并逐渐切断自己与消费者之间的单线联系。

换言之，就是放手。放手，是 May 一直在死磕的课题。她很早就认识到自己需要从诸多日常事务中慢慢抽离出来：一开始，是包装邮寄；后来是产品制作；再后来是原料采购……每一步她都经历了类似的成长痛。“最早由工作人员完成灌瓶和包装的时候，我甚至产生了强烈的自责和愧疚。” May 回忆说，“我一度不敢再声称这些都是由我制作完成的产品。”

最近一次的放手是客服部门的邮件把控。一度，May Lindstrom Skin 的客服人员是无权点击邮件发送的。她们负责起草回复客户的邮件，但必须经过 May 亲自检查和修改后才能发送。“我喜欢亲力亲为，因为不相信别人会和我一样在意，做得和我一样好。”

但事实上，无论是客服（carebear）还是团队的其他工作人员，“都能胜任自己的工作，甚至做得比我更好。”我们常常强调自主能动性，但更多时候我们的改变来自于外部环境的推动。不再一对一的回复客户的信息和问题，让 May 产生了严重的分离焦虑，但她也看到这更可能成为一个创造多线联系和深化影响的契机。

她或许不能一一回复每一个人，但她可以根据这些问题进行集中的创作和拍摄。一方面为提问者提供更全面且深入的解答，同时公开回答的方式会帮助更多有同样困扰的人们。May 认为这是一种更深层次的客户关系和更高维度的亲密感，更能创造品牌和客户的共赢。